لماذا يجب أن يكون لديك استراتيجية ابتكار؟
لا يزال مسعى الابتكار محبطًا في العديد من الشركات على الرغم من الاستثمارات الهائلة في وقت الإدارة وأموالها. كما أن كثيراً من مبادرات الابتكار تفشل ويواجه المبتكرون الناجحون صعوبة بالغة في الحفاظ على أدائهم. السؤاللماذا يصعب بناء القدرة على الابتكار والحفاظ عليها؟تكمن جذور مشكلة جهود تحسين الابتكار في عدم وجود استراتيجية للابتكار.
الإستراتيجية ليست أكثر من التزام بمجموعة من السياسات والإجراءات المعززة لبعضها البعض والتي تهدف إلى تحقيق هدف تنافسي محدد. تعمل الاستراتيجيات الجيدة على تعزيز التوافق بين المجموعات المتنوعة داخل المنظمة، وتوضح الأهداف والأولويات، وتساعد في تركيز الجهود حولها. تحدد الشركات بانتظام استراتيجية أعمالها الشاملة وتحدد كيف العلاقة مع الوظائف المختلفة الأخرى مثل التسويق والعمليات والتمويل والبحث والتطوير، ولكن الشركات نادراً ما تضع استراتيجيات لمواءمة جهودها في مجال الابتكار مع استراتيجيات أعمالها.
وبدون استراتيجية الابتكار، يمكن لجهود تحسين الابتكار أن تصبح بسهولة حقيبة تحوي أفضل الممارسات مثل:
البدء بمشاريع ريادة الأعمال الداخلية
إنشاء أذرع رأس المال الاستثماري للشركات
متابعة التحالفات الخارجية
تبني الابتكار المفتوح والتعهيد الجماعي
ولا شك أن هذه الممارسات مفيدة في حد ذاتها ولكن المشكلة كامنة في قدرة المنظمة على الابتكار النابع من نظام الابتكار: والذي يتكون من مجموعة من العمليات والهياكل المترابطة التي تبين كيفية بحث الشركة عن مشكلات وحلول جديدة، وتكوين الأفكار في مفهوم الأعمال وتصميمات المنتجات، واختيار المشاريع التي تحصل على التمويل. يتطلب اعتماد ممارسة محددة بشكل عام مجموعة من التغييرات التكميلية لبقية نظام الابتكار في المنظمة ولن تتمكن الشركة التي ليس لديها استراتيجية ابتكار من اتخاذ قرارات واختيار عناصر نظام الابتكار.
إن تطبيق نظام أظهر نجاحاً في منظمة معينة ليس بالضرورة أن يخلق نفس قصة النجاح، فلا يوجد نظام واحد يناسب جميع الشركات بشكل متساوٍ أو يعمل في جميع الظروف. أن من الخطأ أن نعتقد أن ما يصلح لشركة بعينها قد يصلح لأخرى.
تساعدك استراتيجية الابتكار الواضحة على تصميم نظام يناسب احتياجات المنظمة المحددة. إن عدم وجود استراتيجية للابتكار قد يؤدي إلى اتباع أولويات متضاربة حتى لو كانت هناك استراتيجية عمل واضحة لتلك الأولويات. تُعد شركة كورنينج وهي شركة رائدة في تصنيع المكونات المتخصصة المستخدمة في شاشات العرض الإلكترونية، وأنظمة الاتصالات، والمنتجات البيئية، وأدوات علوم الحياة مثالاً جيداً على الارتباط الوثيق بين استراتيجية الأعمال والابتكار بدفع قيادة الابتكار على المدى الطويل. فقد قامت شركة كورنينج على مدى أكثر من 160 عامًا بتحويل أعمالها وبناء أسواقًا جديدة من خلال الابتكارات. تعد شركة كورنينج واحدة من الشركات القليلة التي تمتلك مختبرًا مركزيًا للبحث والتطوير يُطلق عليه سوليفان بارك يقع في المناطق الريفية شمال ولاية نيويورك.
تستثمر كورنينج بشكل كبير في تكنولوجيا التصنيع والمصانع وتستمر في الحفاظ على بصمة تصنيعية كبيرة في الولايات المتحدة، مخالفة اتجاه الاستعانة بمصادر خارجية بالجملة ونقل الإنتاج إلى الخارج.
تركز استراتيجية عمل الشركة على بيع "المكونات الأساسية" التي تعمل على تحسين أداء منتجات الأنظمة المعقدة للعملاء بشكل كبير. يتطلب تنفيذ هذه الإستراتيجية أن تكون الشركة في طليعة علوم تصنيع الزجاج والمواد حتى تتمكن من حل المشكلات الصعبة بشكل استثنائي للعملاء واكتشاف تطبيقات جديدة لتقنياتها. ويتطلب ذلك استثمارات ضخمة في أبحاث طويلة المدى. ومن خلال مركزية البحث والتطوير، تضمن كورنينج أن الباحثين من خلفيات التخصصات المتنوعة التي تقوم عليها تقنياتها الأساسية يمكنهم التعاون.
إن الاستثمارات طويلة الأجل في الأبحاث محفوفة بالمخاطر: فقد أدى انهيار الاتصالات في أواخر التسعينيات إلى تدمير أعمال الألياف الضوئية في كورنينج. يظهر ذلك أهمية وجود استراتيجية ابتكار واضحة المعالم، وهي استراتيجية ترتبط ارتباطًا وثيقًا باستراتيجية أعمال الشركة وعرض القيمة الأساسية. وفي غياب مثل هذه الاستراتيجية فإن أغلب المبادرات الرامية إلى تعزيز قدرة الشركة على الإبداع محكوم عليها بالفشل.
فيما يلي الأسباب التي تدفع المنظمة أن يكون لديها استراتيجية واضحة للابتكار.
١. ربط الابتكار بالاستراتيجية
منذ حوالي 10 سنوات، قررت شركة بريستول مايرز سكويب (BMS)، كجزء من إعادة تموضع استراتيجي واسع النطاق، التركيز على مرض السرطان باعتباره جزءًا أساسيًا من أعمالها كشركة مصنعة للأدوية. وبسبب إدراكها لحقيقة أن الأدوية المشتقة من التكنولوجيا الحيوية مثل الأجسام المضادة وحيدة النسيلة من المرجح أن تكون نهجاً مثمراً لمكافحة السرطان، قررت بريستول مايرز سكويب تحويل مواردها من القدرات التكنولوجية من قاعدتها الكيميائية العضوية التقليدية نحو التكنولوجيا الحيوية. وكانت استراتيجية العمل الجديدة التي تركز على سوق السرطان تتطلب استراتيجية إبداعية جديدة في تحويل القدرات التكنولوجية نحو الأدوية البيولوجية.
يجب أن تبدأ عملية تطوير استراتيجية الابتكار بفهم واضح وصياغة أهداف محددة تتعلق بمساعدة الشركة على تحقيق ميزة تنافسية مستدامة. ويتطلب هذا تجاوز العموميات الشائعة، مثل"يجب علينا أن نبتكر لكي ننمو"،أو"نحن نبتكر لخلق القيمة"، أو"نحن بحاجة إلى الابتكار للبقاء في صدارة المنافسين". هذه ليست استراتيجيات. فهي لا تقدم أي فكرة عن أنواع الابتكار التي قد تكون ذات أهمية. ينبغي لاستراتيجية الابتكار القوية أن تجيب على الأسئلة التالية:
كيف سيخلق الابتكار قيمة للعملاء المحتملين؟
ما لم يحفز الابتكار العملاء المحتملين على دفع المزيد، أو يوفر لهم المال، أو يوفر لهم بعض الفوائد المجتمعية الأكبر مثل تحسين الصحة أو المياه النظيفة، فإنه لا يخلق قيمة. وبطبيعة الحال، يمكن للابتكار أن يخلق القيمة بطرق عديدة. قد يؤدي ذلك إلى تحسين أداء المنتج أو جعله أسهل أو أكثر ملاءمة للاستخدام، وأكثر موثوقية، وأكثر متانة، وأرخص، وما إلى ذلك. يعد اختيار نوع القيمة التي سيخلقها الابتكار ثم الالتزام بها أمرًا بالغ الأهمية، لأن القدرات المطلوبة لكل منها مختلفة تمامًا وتستغرق وقتًا للتراكم.
كيف ستحافظ الشركة على حصة من القيمة التي تخلقها ابتكاراتها؟
إن الابتكارات التي تخلق القيمة تجتذب المقلدين بنفس السرعة التي تجتذب بها العملاء. ونادرا ما تكون الملكية الفكرية وحدها كافية لمنع هؤلاء المنافسين. فكر في عدد أجهزة الكمبيوتر اللوحية التي ظهرت بعد نجاح جهاز أيباد من شركة أبل. يخلقون المقلدون ضغوطا على الأسعار يمكن أن تقلل من القيمة التي يحققها المبتكر الأصلي. علاوة على ذلك، إذا كان الموردون والموزعون والشركات الأخرى المطلوبة لتقديم الابتكار مهيمنين بالقدر الكافي، فقد يكون لديهم قوة تفاوض كافية للحصول على معظم القيمة من الابتكار.
يجب على الشركات أن تفكر في الأصول أو القدرات أو المنتجات أو الخدمات التكميلية التي يمكن أن تمنع العملاء من التحول إلى المنافسين والحفاظ على مكانتهم في النظام البيئي القوي. تصمم شركة أبل أوجه التكامل بين أجهزتها وخدماتها بحيث يجد مالك آيفون أنه من المغري استخدام جهاز آيباد بدلا من جهاز لوحي منافس. ومن خلال التحكم في نظام التشغيل، تجعل أبل من نفسها لاعبًا لا غنى عنه في النظام البيئي الرقمي. تساعد استراتيجية شراكة العملاء التي تنتهجها شركة كورننغ في الدفاع عن ابتكارات الشركة ضد المقلدين: بمجرد تصميم المكونات الأساسية في نظام العميل، سيتحمل العميل تكاليف التحويل في حالة عيبه إلى مورد آخر.
واحدة من أفضل الطرق للحفاظ على القدرة على المساومة في النظام البيئي والمقلدين الصريحين هي الاستمرار في الاستثمار في الابتكار. يعد الاعتماد على عدد قليل من تجار التجزئة العالميين للتوزيع أمرًا محفوفًا بالمخاطر من منظور الحصول على القيمة. ولأن تجار التجزئة الكبار هؤلاء قادرون على الوصول إلى العشرات من الموردين الآخرين في جميع أنحاء العالم، والعديد منهم في بلدان منخفضة التكلفة، ولأن تصميمات الأثاث لا يمكن حمايتها بسهولة من خلال براءات الاختراع، فليس هناك ضمان لاستمرار الأعمال. ومع ذلك، تمكنت الشركة من الازدهار من خلال الاستثمار في التصميمات الجديدة، التي تساعدها على الفوز بالأعمال التجارية في وقت مبكر من دورة حياة المنتج، وفي تقنيات العمليات المتطورة، التي تسمح لها بالدفاع ضد المنافسين من البلدان منخفضة التكلفة مع نضوج المنتجات.
من المؤكد أن الابتكار التكنولوجي يشكل مصدراً ضخماً للقيمة الاقتصادية ومحركاً للميزة التنافسية. لكن بعض الابتكارات المهمة قد لا تكون لها علاقة تذكر بالتكنولوجيا الجديدة. شهدنا في العقدين الماضيين عددًا كبيرًا من الشركات (Netflix وAmazon وLinkedIn وUber) تتقن فن ابتكار نماذج الأعمال. لذا عند التفكير في فرص الابتكار، يكون لدى الشركات خيار حول حجم جهودها للتركيز على الابتكار التكنولوجي وحجم الاستثمار في ابتكار نماذج الأعمال.
كثيرًا ما يطرح المسؤولون التنفيذيون السؤال التالي:
"ما هي نسبة الموارد التي ينبغي توجيهها لكل نوع من أنواع الابتكار؟"
في الحقيقة لا توجد معادلة واحدة للجميع. كما هو الحال مع أي سؤال استراتيجي، ستكون الإجابة خاصة بالشركة وتتوقف على عوامل مثل:
يتعين على الشركات في الأسواق التي تتطور فيها التكنولوجيا الأساسية بسرعة (مثل الأدوية، ووسائل الإعلام، والاتصالات) أن تكون أكثر توجهاً نحو الابتكار التكنولوجي الجذري، سواء فيما يتعلق بالفرص أو التهديدات. قد تضطر الشركة التي تنضج أعمالها الأساسية إلى البحث عن فرص من خلال ابتكارات نماذج الأعمال والاختراقات التكنولوجية الجذرية. لكن الشركة التي تنمو منصاتها بسرعة سوف ترغب بالتأكيد في تركيز معظم مواردها على بنائها وتوسيعها.
٢.إدارة الصفقات التجارية
تحتاج إلى النظر في أحد الممارسات الشائعة عند إدارة الصفقات التجارية وهي التعهيد الجماعي. فكرة التعهيد الجماعي تقتضي فتح عملية الابتكار للجمهور بدلاً من الاعتماد على عدد قليل من الخبراء. فمثلاً، يمكن للشركات نشر مشكلة على منصة ويب مثل InnoCentive ودعوة الجمهور لتقديم الحلول، مقابل جوائز مالية. ومن الأمثلة الأخرى مشاريع البرمجيات مفتوحة المصدر، حيث يساهم المتطوعون في تطوير منتج مثل Linux.
توفر التعهيد الجماعي العديد من المزايا، حيث يزيد من احتمالية وجود حلول جديدة بسبب دعوة عدد كبير من الأشخاص للمشاركة في عملية الابتكار. وقد وجدت دراسة قام بها باحثون من جامعة هارفارد وجامعة لندن لإدارة الأعمال أن التعهيد الجماعي يمكن أن يؤدي إلى حل المشكلات بشكل أسرع وأكثر كفاءة وإبداعًا.
ومع ذلك، يعمل التعهيد الجماعي بشكل أفضل في بعض أنواع المشاكل مقارنة بأنواع أخرى. على سبيل المثال، يتطلب اختبار عدد كبير من الحلول المحتملة طرقًا سريعة وفعالة، وفي هذه الحالة قد يكون التعهيد الجماعي غير مناسب، مما يستدعي نهجًا مختلفًا مثل الاستعانة بعدد قليل من الخبراء. وكذلك، يميل التعهيد الجماعي إلى العمل بشكل أفضل مع الأنظمة المعيارية للغاية، حيث يستطيع مختلف المشاركين التركيز على جزء معين من المشكلة دون الحاجة للقلق بشأن الأجزاء الأخرى.
هناك أيضًا ممارسة أخرى تتضمن مشاركة العملاء في عملية الابتكار. يعتقد بعض الناس أن التعاون الوثيق مع العملاء يمكن أن يفضي إلى ابتكارات جديدة، بينما يرون آخرون أنه قد يحول دون الابتكار الحقيقي. على سبيل المثال، كان ستيف جوبز يعتقد أن العملاء لا يعرفون دائمًا ما يريدون، ولذلك كان يتجنب الاعتماد كثيرًا على أبحاث السوق.
في الختام، يمكن أن يكون التعاون مع العملاء في عملية الابتكار مفيدًا للشركات التي تركز على إنشاء مكونات مهمة لأنظمة مبتكرة. وتتيح هذه الممارسة التكيف المتبادل بين الشركة وعملائها، مما يسهل التعامل مع التغييرات والتحسينات المستمرة. ومع ذلك، يجب أن تنظر الشركات بانتباه إلى النهج الأمثل الذي يتناسب مع طبيعة الصناعة واحتياجات العملاء المحددة.
٣. تحدي القيادة
إن خلق القدرة على الابتكار يبدأ بالاستراتيجية. والسؤال الذي يطرح نفسه بعد ذلك هو: من هم المخولون وضع هذه الاستراتيجية؟ الجواب بسيط: كبار قادة المنظمة. يشمل الابتكار كل وظيفة تقريبًا. القادة هم من يستطيعون تنسيق مثل هذا النظام المعقد، ويجب أن يتحملوا المسؤولية الأساسية عن العمليات والهياكل والمواهب والسلوكيات التي تشكل كيفية قيام المنظمة بالبحث عن فرص الابتكار، وتجميع الأفكار في مفاهيم وتصميمات المنتجات، واختيار ما يجب القيام به.
هناك أربع مهام أساسية في إنشاء وتنفيذ استراتيجية الابتكار:
الأول:هو الإجابة على السؤال "كيف نتوقع أن يخلق الابتكار قيمة للعملاء ولشركتنا؟" ثم توضيح ذلك لأفراد المنظمة.
الثاني: وضع خطة رفيعة المستوى لتخصيص الموارد لمختلف أنواع الابتكار. في النهاية، المكان الذي تنفق فيه الأموال والوقت والجهد.
الثالث:إدارة الصفقات التجارية.
ونظرًا لأن كل وظيفة سترغب بطبيعة الحال في خدمة مصالحها الخاصة، فإن كبار القادة فقط هم من يمكنهم اتخاذ الخيارات الأفضل للشركة بأكملها.
رابعاً:إدراك أن استراتيجيات الابتكار يجب أن تتطور.
تمثل أي استراتيجية فرضية يتم اختبارها في ضوء الحقائق المتكشفة للأسواق والتقنيات واللوائح التنظيمية والمنافسين. وكما يجب أن تتطور تصميمات المنتجات لتظل قادرة على المنافسة، كذلك يجب أن تتطور استراتيجيات الابتكار. تتضمن استراتيجية الابتكار التجريب المستمر والتعلم والتكيف.
ختاماً: الاستراتيجية ليست مجرد مجموعة من السياسات والإجراءات، بل هي التزام بتنفيذ مجموعة من السياسات والإجراءات المتكاملة والمترابطة التي تستهدف تحقيق هدف تنافسي محدد. تهدف الاستراتيجيات الفعّالة إلى تعزيز التوافق بين مختلف الفرق والأقسام داخل المنظمة، وتوضح الأهداف والأولويات، وتوجه الجهود نحو تحقيقها بشكل فعال. وعلى الرغم من أن الشركات يعتادون بشكل منتظم وضع استراتيجيات أعمال شاملة تحدد علاقتها مع الوظائف الأخرى مثل التسويق والعمليات والتمويل والبحث والتطوير، إلا أنه نادرًا ما تولي الشركات اهتمامًا كافيًا لتحديد استراتيجيات لمواءمة جهودها في مجال الابتكار مع استراتيجيات أعمالها.
المرجع:
هذه المقالة مقتبسة من مقالة لأستاذ إدارة الأعمال غاري بي بيسانو هو والعميد المشارك الأول لتطوير أعضاء هيئة التدريس في كلية هارفارد للأعمال، ومؤلف كتاب البناء الإبداعي: الحمض النووي للابتكار المستدام.
